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美中宜和:橄榄型人才模式

放大字体  缩小字体 发布日期:2016-05-06  浏览次数:785
摘 要:也是没有经验,没有预想到困难这么大!谈及2006年创业时的人才局面,美中宜和创始人胡澜是拿着钱为招人犯愁。当时,公立医院非

    也是没有经验,没有预想到困难这么大!”谈及2006年创业时的人才局面,美中宜和创始人胡澜是拿着钱为招人犯愁。“当时,公立医院非常垄断,医疗(http://www.chemdrug.com/invest/253/)消费人群对民营医院是极度不信任;除了患者不信任,医生也非常不信任。所以你想请优秀的医生来到美中宜和是非常困难的一件事。谈一百个医生,能来两三个就非常不错了。”

 据国家卫计委2015年1月公布的数据显示,我国民营医院共计12166家。2014年1~11月,全国医疗卫生机构出院人数达17881.6万人,其中民营医院1630.4万人,同比提高17.7%。不难看出,我国非公立医院在整体医疗服务体系中各项所占比例正与日俱增,但其中优质人才的匮乏,一直是影响非公立医院发展的瓶颈。例如,近期数据显示,广东民营医院基层员工的流失率在30%左右,有的甚至超过50%。非公立医院为何留不住人才?

    如果把人才比作血液,那么,我国非公立医院的“输血”机制和“造血”机制其实并不完善。在如此大环境里,美中宜和医疗集团,在其企业(http://www.chemdrug.com/company/)文化的支撑下,独创出一套自己的人才模式。

    创业也要有底线

 十年前,医疗领域因回报周期长而不被资本看好,但美中宜和创始人胡澜以医生、投资人的双重身份看到了不一样的机会:一方面是中产阶级的快速崛起,他们对于医疗、健康(http://www.chemdrug.com/article/7/)方面的需求趋于多样化;另一方面是妇产科在中产阶级群体中的市场需求日益增大。于是,她毅然选择进入这个领域,美中宜和最初的定位聚焦于收入前10%~15%的人群,也就是中产阶级群体。

除了看到市场的需求,反思创业之初的思考路径,胡澜告诉财新健康点,从她毕业、出国、回国的十年时间,中国其他行业的进步显而易见,唯独医疗服务行业,十年如一日。

“现在想来,当时有些初生牛犊不怕虎,只是想把国外的优秀服务模式带到中国来。让无论在这个平台上行医的医生,还是在这个平台上接受医疗服务的患者,都能够得到不一样的体验。”胡澜说。

    理想丰满,现实骨感。胡澜笑称,美中宜和经历了从无到有的过程。“当时像美中宜项目完全是一张白纸,实际上很难拿到投资,而正因为遇到了和我们具有一样视野和价值观的天使投资人,才有了美中良好的开端。”

胡澜曾有过美国JP摩根投资银行部门工作经验。在关键节点上,她引进了A轮包括君联资本在内的资金。这也确保了招人时“不差钱”。

 虽然美中宜和进入妇产科领域,希望重新树立一个新的真正回归医疗本质的医院形象和做事方式,但苦于被市场上大量不正规非公立医院的品牌形象所牵连,美中宜和第一家诊所开业的第一个月,收入一共960元。回忆当时的情景,胡澜说:“真的就是烧钱,一开门,房租、水电、医生工资等,开一家医院的固定成本很高,哪怕只有一个患者,你所有的检验、放射、影像等设备(http://www.chemdrug.com/sell/22/)都得配备齐全。一开门一天好几万块钱就出去了。”

面临压力,有人建议胡澜借鉴别的非公立医院的做法,用提成来调动医生的积极性,既是将医生的固定薪酬调至很低,完全靠提成——医生开一个药提成多少钱,做一个手术提成多少钱,做一个检查提成多少钱。

胡澜坚决反对这样的做法,“如果是这样的一种机制的话,肯定会影响医生的医疗行为。”胡澜和几个股东达成一致,无论如何也要咬牙挺下去。“因为这样的机制很快就会扭曲医疗行为,这种所谓的灵丹妙药机制,完全跟医疗本质相悖,我们绝对不会让医生为了生活所迫去做这种事情,我们还是希望医生真的能回归医疗,纯粹的去做一个医生,有良心的去做一个医生,真的把患者的利益放在第一位。”

胡澜坚定地认为,医院不能让医生老想着怎么挣钱,医院要去商业化,虽然她们这样的非公立医院,营业执照上写的是营利性医院,但无论是营利性还是非营利性,如果不把患者的利益放在第一位,长期来看是不会做好一家医院。“这一点是我们从那时候,在最苦难的时候到现在,一直坚守的一个底线。”胡澜说。

资本的逐利本性非常不适合医疗这个行业。胡澜对这一点体会很深,她反复告诉财新健康点,即使资本是逐利的,如果医院不能把患者的利益放在第一位,不能够把医疗的本质放在第一位,从长远而言,这个资本也逐不到利。如果是一个有长远眼光的资本,而不是急功近利的资本,它拥有了这样的眼光,应该会有一个很好的回报,两者并不冲突。美中宜和的发展过程,及其后来取得的成绩,充分证明了这一点。

筑巢引凤

不愿偏离轨道、走捷径的胡澜,不停地在问自己,如何破题医院的人才瓶颈。

从公立医院挖现有的管理人员过来?但公立医院的管理人才很难适应私立医院的模式。医生在考虑转型的过程中,往往会有两个顾虑:一是他们认为薪酬跟服务量有关;二是公立医院的培训教育空间更有优势,尤其可以跟大学携手合作。

如何帮医生解决这些问题?胡澜认为,体制外的医疗机构也不能完全怨天尤人。“我们应该做的是扎扎实实地为医生打造一个优秀平台,让医生愿意到这个平台上来。什么是良好的平台:第一,需要非常规范的管理;第二,优秀平台应该能够打造一种人才继续教育机制,为医生提供提升的机会,让他们能够保持领先的专业地位和国际视野;第三,制订正确的激励机制,让医疗行为不受经济指挥棒的阻碍,让医生做一名纯粹的好医生。”胡澜希望将服务模块和管理体系标准化,以便更好地规模化扩张,进而破冰非公立医院遇到的人才匮乏瓶颈问题。

胡澜还从考核体系上做出了改变。首先按照病人的服务水平和质量打分,而非业务量;其次,美中宜和通过跟海外医疗机构合作,把人才送到海外培训。以胡澜的经验来看,管理人员的培训时间至少需要一年。不仅需要高水平的医疗服务经验,还要认同美中宜和的体系。另外,引进新医生的入职时间也至关重要。胡澜强调,因为核心医生的培训周期在一年左右,第二梯队医生的培训周期在三个月到半年之间。人才招聘得提前一年时间准备。

“美中宜和的第一批医生,是我们一个一个谈来的,虽然当时确实非常难谈,但这触及我们整体的核心竞争力问题,即医疗质量、医疗安全问题。如何去保证这个核心点,关键就是医生,我们该如何去选择一个能够为患者提供合格服务的医生,如何打造一个这样强大的医疗团队,才是真正保障医疗安全和医疗质量的根本。”胡澜谈到自己的切身感受。

在胡澜的第一批医生团队中,她并没有像其他非公立医院那样,去启用老专家、退休专家,为医院树立标杆、打牌子。对于“哑铃型”人才结构的另一端——年轻医生,胡澜觉得,非常年轻、没有经验的年轻医生在临床一线工作,这种模式存在很大的风险;兼职医生占医院医生数量比例太大,也不安全。她解释说,这两类医生在这个医院的投入度、包括医生对患者的关注度、责任心,各方面都无法达到一个很高的标准,因此,美中宜和一开始,就坚持要以中青年骨干医生为医院的核心医疗团队,然后配有一些老专家。老专家不是用来招揽患者的,老专家受个人身体条件所限,精力也可能跟不上了,但老专家的经验,对于团队的建设很有益处,老专家可以给团队传授一些病例分析(http://www.chemdrug.com/sell/76/)的方法,有其独特的价值。老专家配以一个中青年团队,才能真正支撑起一个非常高品质的医疗过程。

如何解决中青年骨干医生的来源?通过多次招聘无果的谈话,胡澜发现了问题所在,在中青年骨干医生群体里,各人诉求不一样。有的医生非常追求学术地位,比如在其相关的专业委员会里要有自己的名字、位置,在业内专业期刊要发表文章;有的希望做到医院某个行政主管的位置;有的医生就是希望专注临床。而在公立医院,整个环境没有给医生们提供这样一个多元化的平台,患者量、学术等僵化的要求都可能给不同诉求的医生们带来困扰。

 但这些诉求却与美中宜和的很多办院理念不谋而合,胡澜觉得,如果美中宜和给医生提供一个这样的多元化平台,是否会收到很好的效果?胡澜再次提出,美中宜和愿意为医生提供畅通的职称发展平台,基于医生实际专业操作能力,避免出现论资排辈的情况;允许在美中宜和的医疗人才向四种类型发展,并为他们提供职业发展通道。美中宜和会为医生提供继续教育的机会,包括与国际学术交流平台的沟通。美中宜和不设与医疗业务无关的提成,让医生回归医疗本身、做纯粹的医生。美中宜和在努力为医生打造公平、开放、发展、激励的发展平台。

事实证明,2006年来到美中的核心医生团队,至今全部还在。按照这样的招人逻辑,美中宜和在北京和天津也都很好地解决了人才问题,同时形成了口碑。目前,美中宜和医生团队呈橄榄型结构,年龄35岁以下占比5%,35岁~55岁的年富力强者占比75%,55岁以上的占10%。

押宝人才培养

联想集团有个“入模教育”,是指每个进联想的员工都必须进联想的“模子”,成为与联想需要相符的联想人。联想的“入模”教育分别有针对一般员工与针对管理人员和骨干两种。

在美中宜和,也有全套的“入模培训”,如何给新医生,尽快移植入美中宜和的基因,并保证基因的成活度?胡澜的法宝是,建立集团标准化中心、质控中心和培训中心。

用系统规避风险。医学与MBA的双重背景,以及美国JP摩根投资银行部门工作经验似乎决定了胡澜的管理思维,她更看重用企业管理的系统流程规避医院的风险,也将服务和体验标准化。

 多年来,美中宜和并没有急于扩张,反而花了五年时间,沉淀出标准化可复制的管理系统,通过规范的体系和流程的力量对抗人为的失误,在每个意外事故的前面设置十几道防火墙,保证医疗质量与安全,也将美中宜和的“家庭式生育”体验固定下来。胡澜强调,“用制度规范员工,定好制度、流程是关键”。

根据私立医院评价体系中医疗服务、护理服务、医院保障、客户服务等标准,美中宜和将医院管理分成32个模块1000多条制度流程,成立了模块专家库,由模块专家参与模块管理、建设,并通过员工的系统培训,用企业化的运作方式进行医院管理。

新医生入职美中宜和,培训中心会有明确的员工进入体系的流程和标准,这个岗位该学习什么,你的职位越高要学习的东西就越多。胡澜介绍,一个部门的负责人达到基本能够上岗的要求,基本要五六个月的时间,如果更高,比如总监、院长这一级别,现在需要一年才能“入模”。这当中也有淘汰。

除了培训,对于既成流程制度的实施,美中宜和会通过质量管理控制体系进行把控,医院的各项服务都配备操作规范和考核监督机制,每月由美中宜和质控部门对各科室工作人员进行质控条目的考核与医疗质量考察,并对医生、护士的工作质量进行评分。

“美中宜和的严格,是被业界所公认的。”胡澜很骄傲于这一点,她也将这么多年美中宜和的品牌价值不断发酵,业务规模持续高速发展,归功于这一点。

 高端医疗首先是医疗技术高端,然后与非医疗的服务并行。对于医疗技术,美中宜和选择遵循医学领域中已被证明最先进的诊疗理念,或者说是在医学实证的范围内寻求医疗的高端。例如在医学领域已经证明30%的新生儿肺炎感染源于B族溶血性链球菌链感染,如果在产检中检查出来则可以进行医疗干预,因此美中宜和在产检流程中会设有“B链检查”一项,这在公立医院是很少做的一项检查。

孕妇在做34周产检的时候,则需要与医生共同讨论制定一份分娩计划书,可以依照每个人的个体需求定制相关服务,例如在每间病房和手术室里都有一台CD播放机,孕妇可以选择生产时的音乐,灯光的明暗,生产过程由谁陪产、断脐,胎盘及脐带血如何处理等,这份计划书在生产时会由助产师与孕妇核对。

 每一个有问题的病例,医生一定要写出方案,出现问题的病例,一定要反思和深刻讨论,研究和分析病例。

这些要求都被写入了美中宜和的管理模块和标准条例。“‘不断改进’四个字说起来容易,做起来难。”胡澜谈到,“持续改进的基础是你有勇气发现问题,还要有勇气说出问题,就这一点,无论是公立医院还是非公立医院,包括中国人的这种平常的文化里都不容易做到,大家尤其愿意掩盖问题,这样的文化建设就是非常难的一件事情。”

很多医院是发现问题,分析完问题,批评完当事人,最终就落实到罚钱,结束事情,但胡澜不认为这是解决方案,她希望建立一个没有惩罚的医院文化。说出问题、分析问题、建立新制度新流程,通过这种制度和流程保证所有人不犯类似的问题,然后就不断再循环、再积累。

除了管理和培训,要成功达到基因移植,胡澜还有自己的思考,那就是文化。

“基因就是一个企业的文化,当我们打造了模块和标准后,我们打造了一个集团化标准的管理体系,但在近两三年,我觉得美中宜和的管理,除了这套东西,更核心的,我们现在建立了一个可以传承的企业文化,所以,大家有时候能够感受到,叫我们为‘宜和人’,宜和人出去的感觉和别人不一样。”胡澜认为,对于一个近两千人的企业,如果你只凭制度流程去管理,可能已经达不到企业发展的需求,再往下,企业文化的传承将起到至关重要的作用。

美中宜和每一家医院的建设中,企业文化就会像细胞有丝分裂那样,悄无声息的扩散出去。美中宜和的老员工,进入这些新医院,老员工带去的就是企业文化。另一方面,培训体系也会系统的加强这种企业文化,包括管理方式、思维方式等。

另外,作为连锁化机构,胡澜坚持集团化的管理。每家医院都不是独立运营,所有发生的事情,大家都会在集团的平台上讨论,美中宜和每月的集团会议(http://www.chemdrug.com/exhibit/),会对比各家医院的各项指标,临床层面的事情,也会拿到集团大会(http://www.chemdrug.com/exhibit/)上作讨论。企业文化体现在美中宜和每一个决策里。

合算人力成本

随着于莺2014年加盟美中宜和,美中宜和的医疗人才库鲜明地形成了四种类型——技术型、专业性、管理型、创业型。人员分配的逐步细化,首先带来的是人力成本的增加,胡澜如何看待这一问题呢?

谈到自己的医生,胡澜就犹如谈到自己的宝贝一样。

新生儿科的祁俊明主任,来自北京协和医院,是那种见到新生儿就两眼发光的医生。能够通过自己的双手,治愈好一个新生儿,就是祁俊明最大的成就。祁俊明到美中宜和后,首先跟胡澜提出要建NICU,要配备顶尖的设备,都是很贵的东西,但胡澜觉得他的建议从专业性来说,很有道理,一个月内就给他配齐了。

同样来自北京协和医院的于莺,就是一个想干点儿不同事情的医生。尊重她的这种创业激情,胡澜就干脆给她一个平台,让她去享受这个过程,调动她的积极性,让她去实现自我。还有龚晓明医生,胡澜都给予了力所能及的支持。

现任丽都医院的王院长,原本是影像科医生,在某一年年底的骨干谈话中,他谈到自己未来的职业规划是希望做管理,胡澜就真的送他去北大医学部学医院管理,现在经过考核,他也成为美中宜和自己培养的第一个分院院长。

回到最初的问题,如何来合算医院在人才方面的投入?胡澜认为,这个回报不能简单的拿钱来算,只要从长远来看,对美中宜和这个平台有促进作用,就是一种回报。“比如说我们给祁主任打造的那个先进的NICU平台,从祁主任进到我们的这个平台之后,我们的新生儿的保障力量得到了极大的提高,母子平安对于美中宜和这个品牌来说,那是更重要的核心力量,虽然我们投入,但反过来对美中宜和肯定有回报;比如说,于莺探索民营医疗的模式,有了我们这样一个强大的合作伙伴,她这个项目的成功几率就大大增强了,这对美中宜和也是一种回报。所以,我觉得大家都是双赢的,这种投入我觉得是非常值得。”

 除此之外,美中宜和还在帮助专业医生不断搭建他们的学术平台,与高速成长期相一致,美中宜和在人才培养方面同样在加大重金投入,并选择与美国顶尖医院展开人才培养合作。美中宜和医疗集团与美国哈佛大学附属医院BethIsrael医院达成合作协议,双方在学术交流、管理经验以及技术交流等方面展开全面深入的合作,美中宜和每年定期选派医生和管理人员赴美学习,BethIsrael医院也对美中宜和进行实地评估、交流以及培训。胡澜透露,2015年,美中宜和还会在国外引进一些学习平台,包括与梅奥的一些合作等。

现在,让胡澜不断考虑的是,美中宜和这个平台,对于医生未来发展还有什么缺陷,她希望可以通过努力,尽快弥补起来。“为每一位医生打通职称晋升的通道”是胡澜最大的希望,她最大的梦想也是,每一位美中宜和的医生,都可以优雅行医、有尊严的行医。
 

 
 
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