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适度冲突可激发药品流通渠道的活力

放大字体  缩小字体 发布日期:2012-07-04  来源:药品资讯网  浏览次数:18

  渠道冲突对渠道的管理和正常运行具有强烈的冲击,每一次冲突对渠道的结构、流程、管理等都会提出新的挑战,严重的冲突甚至会彻底摧毁企业(http://www.chemdrug.com/company/)的渠道模式和结构,因此企业往往会在渠道管理中尽可能地防微杜渐,避免冲突的发生。那是否没有冲突的渠道就是最理想的渠道,显然也不是如此。笔者认为在渠道管理中保持适度的冲突可以使渠道更有活力,是渠道创新的动力源泉。

  渠道冲突的存在是不以人们意志为转移的,不论水平冲突、垂直冲突,还是不同渠道间的冲突,只是冲突的程度、性质不同而已。在渠道管理中,企业需要提高对冲突的认知,通常不同的人员、不同的组织对冲突的认知也会有较大的差异,因此针对冲突采用的措施和方法不尽相同。简单断言“哪些渠道冲突好、哪些渠道冲突坏”,没有多少实际意义,渠道冲突常常会因事、因时、因境、因缘、因法不同,在一定条件下相互转换,因此要针对冲突的具体情况、具体问题具体分析(http://www.chemdrug.com/sell/76/),方为正道。这就需要我们既要全面学习积累渠道冲突管理的科学理论与知识,又要认真实践和提高处理渠道冲突的技能与艺术。

  对渠道具有破坏性、消极作用的渠道冲突常称其为“破坏性冲突”或“功能失调的冲突”;对渠道具有促进性、积极的称其为“建设性冲突”或“功能正常的冲突”。前者需要管理和避免,而后者需要引导和鼓励。

  鲶鱼效应

  管理学中“鲶鱼效应”讲的是由于鲶鱼的存在,使得沙丁鱼的生命力、活力增加,减少了死亡,从而获取整体的最大效益,渠道冲突中的建设性冲突就犹如鲶鱼一样,可以发挥出此种效应,即在渠道管理过程中,通过正确引导当前的冲突或采取一些手段、措施创造建设性冲突,从而刺激经销商活跃起来,积极地投入到市场中,积极参与竞争,从而激活其他经销商。

  如渠道管理中的窜货,就是一种最常见的渠道冲突。生产企业对窜货是深恶痛绝,都制定了严格的处罚条款,经营企业对窜货更是恨之入骨,认为是对自己利益、主权的侵犯;然而,适当的窜货可以刺激被窜货区域经销商对市场的重视,提醒经销商在客户关系、产品(http://www.chemdrug.com/invest/)价格、售后服务等方面存在的问题,使其投入更大的人力、物力、精力,加强对市场的推广和控制;同时窜货也为生产企业了解市场的特点、盲点,进行商务政策的调整提供了依据。

  又如,销售区域的划分,企业为了避免冲突往往会明确进行区域的划分,对每一家经销商提出区域的待开发终端客户,然而由于经销商在工作中有基于投入产出的取舍选择、对每一个终端客户的关系不一样、投入的精力也不同等原因,常出现经销商占着一定的区域而难以达到生产企业对终端开发要求的现象,生产企业对此种状况往往束手无策。此时,适当地引入新的经销商对终端的开发,不仅可以达到终端开发的目的,还可以刺激现有经销商,使其加强对空白区域的开发力度。

  避免冲突等于阻碍变革

  渠道对于企业来说,应该保持相对的稳定性,但也要保持一定的动态性。企业通常每半年或者一年要对渠道进行一次盘点,对渠道进行有效的变革。而渠道冲突往往是渠道变革的动力,避免了冲突也就阻碍了变革。

  美国学者布朗(L.brown)在对冲突与组织绩效之间关系的研究中,发现了冲突水平与组织效率之间存在着联系,两者之间的关系主要表现为:当冲突水平过高时,组织会陷入混乱、对抗,甚至分裂、瓦解状态,破坏绩效,危及组织正常运转乃至生存。

  当冲突水平过低时,组织缺乏生机和活力,会进入变革困难,组织发展停滞不前,难以适应环境的低绩效状况。渠道管理中也是如此(见图)。渠道功能与渠道冲突的关系,提醒企业不仅要重视对冲突的引导和管理,更要防止无冲突或低冲突暗藏的危机发生,还要对于高冲突适时的发现,降低冲突对渠道的破坏。

  柔性管理

  用柔性原则恰当地管理冲突能够增加渠道的凝聚力。所谓柔性管理,是以“人性化”为标志,强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性,它注重平等和尊重、创造和直觉、主动和企业精神、远见和价值控制,它依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等,实现管理和运营由隐性到显性的转化,从而创造竞争优势。柔性管理是相对于“刚性”而言的,市场变化莫测,企业的政策也将随之改变,刚性原则的强制性不利于按照市场的变化而改变,常常会造成新的冲突,因此柔性原则是企业需要具备的重要的渠道冲突管理的理念之一。

  渠道冲突柔性管理,一是要使渠道管理体系能够适应外部市场的变化,可以解决经销商在市场中遇到的各种新的问题;二是能够适应内部管理不断提升的要求,对渠道管理和商务政策的调整留有相应的接口;三是设计渠道结构时不仅要考虑销售量、市场定位、目标定位、人员定位的要求,更要结合各级经销商目标市场的覆盖度、终端需求的满足度、营销理念的匹配度、目标区域市场渠道的竞争度、投入产出度、人力资源的可得度、管理复制的延展度等柔性指标,减少结构中的破坏性冲突;四是通过冲突“激发—解决”的过程,检验并加强渠道系统的变革。

 
 
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