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医药企业管理:做大“管理师”

放大字体  缩小字体 发布日期:2018-11-06 14:03  来源:药品资讯网  浏览次数:16

    新管理人员要处理与曾经平级的同事间的关系,必然要经过尝试和失败的煎熬。如果有适当的培训,则这个适应的过程将变得不再艰难。这些微妙的关系,很快就能被玩转。

    去年11月,被评为资深护士的DianneBaker在美国费城附近的一家医院心脏康复中心门诊部任职临时代理(http://www.chemdrug.com/invest/)主管。面对新的职责,包括怎样管理属下,她很快发现自己应付不过来。她不知道如何与自己的前同事处理好关系并应对相关的文书工作。甚至在参加单位的主管级会议(http://www.chemdrug.com/exhibit/)后,她也不清楚发言者到底说了些什么。她表示,在病房里她知道做什么,因为不总是需要管理技能,但面对新岗位,她不得不学习新技能。

    软技能乏力

    雇主经常带有强烈的个人感情色彩充当管理者的角色,而缺乏对下属的指导,但是从事文职工作的人们并不会自动获得管理的技能和知识。

    匹兹堡卡内基·梅隆大学泰珀商学院管理学副教授RobertKelley表示,公司(http://www.chemdrug.com/company/)把获得管理知识的课程称之为就业培训,但这并不恰当。新管理人员大多是通过在尝试和失败中学习,然而,他们通常对日常工作中出现的错误没有任何准备。

    随着企业(http://www.chemdrug.com/company/)利润的回升,雇主愿意花更多的时间和金钱用于培训,但对于大部分初级管理人员来说作用不大。美国培训与发展协会的最新数据显示,2003年,平均只有7%雇主的培训预算用于一线管理人员,而在2002年,这一数字为12%。大部分这样的培训是用于帮助管理人员遵守工作规则,而不是提高工作效率。

    这直接导致管理人员的“软技能”培训机会很少,如指导、领导、纪律处分、反馈和解决冲突等。因此,人力资源顾问认为,新管理人员很难与前同事在工作上协调一致,很难融入团队,有些新管理人员可能认为他对前同事过于严厉。新管理人员也因与前同事步调不一致而声名狼藉。有时他们手下的员工在工作中制造混乱,进而引起不必要的矛盾。

    顾问机构表示,大型跨国公司可以比规模较小的公司提供更多全面的培训,但收益并不大,特别是提供培训的是一些专业人士,如律师、医生和记者,他们往往在其领域有出色的专长,对于管理上的事务却一塌糊涂。

    微妙的同事关系

    无论什么领域,新管理者最棘手的问题之一就是监管曾经与自己平级的同事。几年前,美国国家标准与技术研究所的机械(http://www.chemdrug.com/sell/22/)工程师DonaldPierce晋升为监管该研究所几名员工的管理人员后,不得不面对如何处理下属经常迟到的问题。他私底下与那位经常迟到的下属关系友好,但现在他是自己的下属,他感觉到其他人在等着看好戏。

    最后,Pierce决定私下与这位好友谈谈,但态度坚决。他说:“我没有叫喊,但我是认真的,我叫你来这里,不是因为个人原因,而是关于工作。你也知道,我的工作就是确保你能做好你的本职工作和你能准时上班。Pierce表示,虽然起初他的朋友感到不舒服,但还是接受了批评,并保证以后不会迟到。今天,Pierce已充满信心,因为他采取了正确的方法。

    文章开头提到的资深护士Baker女士亦面临类似问题,当曾经与她平级的同事告诉她个人的问题时,Baker表示:“作为这名同事的朋友而不是上司,我应该向她提供具体的建议。

”而今,Baker担心自己的做法不妥,因为这位同事的问题找医院里的法律顾问咨询(http://www.chemdrug.com/)会更合适。Baker认为:“我给朋友建议,但这不是真的需要我做的。相反,我应该听听她的诉苦,然后告诉她寻求其他专业人士的帮助。”
    向老板看齐

    最终,另一位经理告诉Baker女士,一家名为主线健康(http://www.chemdrug.com/article/7/)医院的网站(MainLineHealth)为像她这样的新管理人员提供了很多管理课程,其中一个就是“向老板看齐”。Baker读了这个管理课程以及一些基本财务课程,受益匪浅。她表示:“虽然我们可以从同龄人中学到很多知识,但这并不意味着我们总是学习到正确的方法。”

    主线健康医院教育和发展部主任BettyHulton指出,近年来,医疗(http://www.chemdrug.com/invest/253/)机构应众多管理人员之需,增加了管理培训课程。早在20世纪90年代后期,医院就增加了客户服务和工作场所防范性骚扰的培训,但管理人员要求更多掌握软技能,比如“向老板看齐”这类课程。

    此外,培训的动力来自高层管理人员的要求。总部设在俄勒冈州波特兰市的Williamson&Wyatt律师事务所建议,合并后的公司或应对新员工应进行一轮正式的管理培训。该律师事务所总裁DavidBartz表示,公司的高层管理人员可能会觉得,公司规模已经太大了,应给员工系统的培训;而对于律师队伍的管理也不能总是给予指示。“如果来面试的律师希望获得更多的培训,我愿意雇佣他。”

    如果缺乏指导,一些新任管理者可能像无头苍蝇。一位名为HeatherSpyke的女士表示,自从2004年底在佐治亚州的无线医疗设备(http://www.chemdrug.com/sell/22/)公司升任客户服务部门负责人后,她就没有接受到什么正规的管理培训。在其第一份述职报告中她写道:我不清楚如何告诉员工,在工作中如何减少闲聊的时间。

    事实上,上述企业是有工作指南的,但不详细。于是,Spyke凭直觉与员工交流,称对方良好的素质,然后轻言细语地解释他的闲聊是如何消耗时间并令同事分心。所幸,这个方法奏效了。与此同时,直觉也能让人犯错。几个月前,Spyke女士发现有个员工没有下订单,因为他不知道该产品(http://www.chemdrug.com/invest/)的编号。她没有责备该员工,而是直接帮对方下了订单。“我一直避免责备员工,因为我不喜欢冲突,有些事情,真的需要我来做。”这种事必躬亲的做法,就有失管理风格了。

    为基层管理人员减负

    一些中层管理人员负责监督一线管理人员的表现,并感叹他们缺乏培训。华盛顿特区的政府工程承包商的高级项目经理NancyMeiers就认为,20多年来其一直从事管理工作,经历了7任雇主,从事的行业从会计到制药(http://www.chemdrug.com/)。但是让其沮丧的是,手下的员工往往缺乏正规训练,总需要自己手把手来教。在挑选可以晋升的员工时,NancyMeiers发现他们缺乏技能。有时,她建议他们上外部的培训课程。如果工作之余有时间,她也会做培训,并提供比萨饼作为小小的物质激励。

    在NancyMeiers的课上,员工学到了如何处理棘手问题,比如新员工不遵守工作指南。还学习如何管理预算。她表示,“如果老板清楚培训的重要性,并能有效地开展,就不需要我来做这些工作了。”

 

 
 
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