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六大研究中心分解 葛兰素研发的破冰之旅

放大字体  缩小字体 发布日期:2018-11-06 14:03  来源:药品资讯网  浏览次数:43

     6个月前,罗伯特·索拉里(Roberto Solari)曾兴致勃勃地谈论过他对哮喘控制机理所做的研究设想。但是现在,他不得不让其他人完成这项工作。直到上个月,索拉里还是葛兰素史克(GSK)一个研究部门的主管。他成了公司(http://www.chemdrug.com/company/)研发改革的牺牲品之一。

    历时三年改革

    为了寻找新药(http://www.chemdrug.com/),GSK正在制药(http://www.chemdrug.com/)行业开展最大胆的尝试:模拟生物制药公司的运作,激发创新动力。这家英国最大的制药公司将研发工作在团队中分解,并重新把科研人员置于开发过程的中心。那些无法适应这一改革的科研人员必须走开。

    GSK负责研发事务主管、改革设计师之一莫瑟夫·斯拉慧(Moncef Slaoui)表示,在旧体制下,人才会被完全埋没。而现在,科研人员在他们的项目上“要么存活,要么消亡”。

    GSK近日对其研发新模式完成了首次评价。公司正考虑哪些研发团队应该获得更多资金。最终决定将在2月公布,届时GSK将报告2011年公司的全年赢利情况。

    这一改革历时3年,旨在应对创新乏力的挑战。这是GSK对研发部门采取的最引人注目的重组行动。

    2008年,安德鲁·威特(Andrew Witty)接任GSK首席执行官之后推行改革,他把公司6个以疾病为关注焦点的研究中心分解成“药物(http://www.chemdrug.com/)创新单元”(DPUs)的一个个研发小团队。这些“单元”将围绕公司每3年下拨的资金展开竞争,那些没有达到目标的团队将被解散。

    减少中间环节

    索拉里现年55岁,虽然这位谦逊纯朴的意大利裔科学家目前仍然在GSK工作,但他不再负责领导团队。这位生物学家曾在1999年离开过GSK,当时他感到商业化的研发方式扼杀了创新力。索拉里于2007年重返公司,那一次改革让科研人员拥有更大权力。

    DPUs诞生后,GSK的科学家从原先从事10个项目的工作转向管理仅仅一、二个项目。在改革之前,索拉里下属的员工有120人,之后减少为35人。“研究人员每天早晨醒来和晚上睡觉时心中想的都是项目。”索拉里说。

    大卫·艾伦(Dave Allen)1981年加入GSK,他负责监督6个DPUs。艾伦表示,重组意味着企业(http://www.chemdrug.com/company/)结构彻底改变,关注重点从“塔尖”上的少数人转向众多科学家,正是这些科学家形成了金字塔的底部。

    大药厂以往的组织结构都是高度集中,级别更高的人管理更多人,现在它们重新认识到,发明药物的团队才是最重要的。

    罗宾·卡尔(Robin Carr)负责的“单元”寻找治疗肺脏损伤的方法,他表示,旧模式下的GSK是“傲慢的”,新模式令让他知道项目团队里每一个人的名字,在与他们商讨项目时,不需要通过中间环节。

    GSK一直在寻找鼓励团队合作的方法。如果一个团队对公司下属的38个DPUs中另一个团队挑选出来的分子化合物进行开发,它将得到肯定。
 索拉里表示,新的模式是一种实验,随着时间推移将进行适当调整。

    制药行业的竞争对手们坐不住了,它们至少挖走了GSK的一名DPU主管皮特·拉堡兹(Peter Lebowitz)。拉堡兹所在的DPU研究癌症,他目前在强生工作。不少公司到处打听,风险投资公司也在蠢蠢欲动。

    首席执行官威特对公司的研发前景持乐观态度。他表示,公司有潜力到今年底向监管部门提交10只新药的是上市申请。

    这些科学家都曾与索拉里合作,开发改变哮喘治疗方式的药物。GSK表示,DPU模式将会继续下去。

    索拉里认为,当好的药物被发现时,总会闪烁出一些火花,有时候,个人的智慧真的会带来很大的不同,并不是大手笔才能创造出东西。

 

 
 
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